怎么看今年最火的社交零售走向?

2018-10-29     關鍵詞 : 社交零售 微信 智慧零售

展開這篇文章的討論之前,先來聽這樣一個故事:

小區樓下有一家水果店,40平左右的店面,賣的是超市里常見的水果,老板負責聯系批發商進貨,老板娘負責收銀和日常打理。看似很普通的一家“夫妻店“,卻有著不尋常的生意經:每當有顧客進店時,老板娘總會主動去加微信,然后拉入水果店的微信群。

老板娘的經營策略并不復雜,時不時來一場“朋友圈集贊拿特價”的活動,在朋友圈分享一些美容養顏的“食補攻略”,以及每周六晚九點固定的“微信群限時秒殺”。別人家的進口水果可能一天都賣不出去幾斤,這家店在微信上卻是整箱整箱的賣。

可能在這家老板娘的認知里,并沒有社群運營、社交裂變、粉絲經濟等概念,卻成功的將微信的流量轉化成了銷量。

結合線下零售行業的轉型來看,從門店+電商的二元模式,到線上線下融合的智慧零售,一條清晰的線索還是跟著流量走。那么有著10億用戶規模的微信,注定是零售商們無法忽略的金礦,由此衍生出的零售模式,大抵可以稱之為“社交零售”。

在騰訊智慧零售聯合BCG發布的《新時代的中國消費者互動模式》中,不僅確認了“社交零售”的說法,甚至嘗試給出了如何借助移動社交促進銷售轉化的方法論。在線下成本趨高,電商紅利期已過的背景下,社交零售注定會成為話題的焦點。

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社交紅利的誘惑

社交+零售不算是新事物,以至于在2018年的營銷關鍵詞中,“社交裂變”應該是權重最高的選項。

年初直播答題的“撒幣游戲”中,幾家直播平臺上演了“復活碼”的運營策略,鼓勵用戶將復活碼分享到微信、微博等社交網絡,進而完成低成本的拉新。

緊接著是新世相、網易云課堂的在線課程,原本99元的付費課程,分享給好友后可以獲得29元的分成,頻頻在一夜之間刷爆朋友圈……

如果社交裂變僅僅是在營銷層面,吸引力無疑要大打折扣,但隨后越來越多的人意識到:社交網絡早已是線上最大的流量池,不只是拉新神器,在銷售轉化率上遠比傳統方式領先一個身位,并且已經在一些行業做出了示范。

2017年11月創立的瑞幸咖啡,不到一年時間里成為國內僅次于星巴克的咖啡連鎖品牌。如此快速的擴張和“裂變拉新”不無關系,瑞幸咖啡在今年年初上線了“贈杯”活動,老客戶買完咖啡后可以通過微信免費贈送給好友,在很長一段時間內實現了環比翻番的用戶增長。

水果店老板娘的做法本質上和瑞幸咖啡的營銷套路無二,前者沒能總結出一套翔實有趣的方法論,卻也揭示了這樣的道理:社交裂變的價值并非在于流量,流量只是結果,有價值的是用戶關系鏈。水果店老板歲沒有理論支撐,自然懂得綁定社交關系鏈的重要,身邊人購買頻次的增加可以提高口碑和用戶信任,進而提高產品銷量和生命周期。

不同于淘寶、京東這樣中心化的流量平臺,品牌方辛苦積累的流量,很可能被平臺拿走,畢竟在流量成本越來越貴的情況下,電商平臺已經出現了流量向頭部品牌的聚集效應。微信運營有著不一樣的邏輯,攢來的流量都是自己的,等同于構建了自己的流量池,將這些流量轉向線上,還是用于提高復購率,品牌方有著自由選擇的權利。

也就不難理解社交紅利的本質,社交關系是互聯網時代最大的護城河,尤其是對零售商而言,促進銷量轉化的核心在于社交關系鏈的打通。

騰訊給出教科書

2014年到2017年的三年時間里,騰訊沒有表現出插手零售的打算,卻相繼完成了微信公眾號、微信小程序、微信支付、朋友圈廣告、企業微信等基礎設施。到了2018年,騰訊智慧零售戰略合作部發布了智慧零售七大工具,上述五大基礎設施悉數在列,以及騰訊云和泛娛樂IP。

當騰訊自己也在籌謀智慧零售時,如何看待社交零售就成了無法避免的問題,分銷模式顯然不是騰訊想要的答案,去年8月份永久封殺環球捕手和云集微店就是明證。但在《新時代的中國消費者互動模式》的報告中,“社交零售”有了新的定義:

1、主張多元化模式。

社交在零售環節中的使命是連接用戶,報告指出了社交零售的三種模式:一是購物助手,即為顧客提供商品、活動信息,以及便利服務;二是話題專家,組建高粘性移動社群,發布高質量內容 ;三是私人伙伴,給予消費者私密專屬的社交體驗。

其中的關鍵詞是互動、價值創造和場景,社交的價值在于零售商和用戶的溝通渠道,不同的品類和品牌找到不同的服務場景,本質上則是為用戶創造價值。

2、提倡精細化運營。

報告中對社交零售的理解是,品牌商和零售商從內容質量差、功利性強、缺乏個性關懷等痛點中跳出來,過渡到與用戶建立良好互動、提升社交粘性上。

可以歸結為精細化運營的四個舉措:深挖目標客群,準確把握品牌相關的場景落位;有效的內容管理,不斷進行差異化、個性化裂變;規范化互動運營,自然完成導流、轉化和推薦;建立顧客運營中樞,打造專業化團隊。言外之意,傳統的微商模式已經行不通了,需要的是場景化、精細化的運營。

3、推崇數字化手段。

報告中列舉了這樣一個實踐案例:在加微信的環節上,有些品牌會關注顧客的朋友圈,卻很少存在點贊、評論等行為,某奢侈品品牌的做法是,密切關注顧客的朋友圈,主動與用戶就一些話題進行溝通,讀懂顧客的個性化需求,并提供針對性的私人服務。

復購率無疑就是考核標準,行業平均的復購率在5%—10%,某奢侈品品牌卻做到了10%—20%,復購率整整翻了一倍。其中的差別就是基于數字化手段的規模化管理,行業平均10%的復購率對導購個人能力有很大依賴,某奢侈品品牌建立了專業化的話題制造、內容生產、顧客管理團隊,將個人能力轉化成系統能力。

誠然,報告中的“社交零售”并不是賣貨為主的電商型玩法,而是建立品牌方、零售方和顧客、潛在顧客的溝通方式,需要清晰定義和細分目標客戶,針對性的開發“交流場景”……想要抓住社交關系鏈也是有“代價”的。

那么問題來了,品牌商、零售商的社交零售計劃,當真和報告中的構想不謀而合嗎?對于嘗試挖掘社交零售紅利的班主們,或許應該研究下騰訊的“教科書”。

來源:Alter聊IT


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